Aquest article detallat t’interessa especialment si ets responsable de RRHH, gerent, manager d’un equip o propietari d’una empresa on abans de la pandèmia la política era de treball presencial.
Aquesta guia de com implementar plans de treball híbrid us ajudarà.
Ara ja portem uns mesos d’experiència per poder compartir allò que funciona i allò que no en altres empreses que ja ho han provat. Jo com a consultora estic observant el que els meus clients estan provant, el que ja els funciona i en els casos on estic assessorant, hem decidit abans de res tenir en compte l’opinió de tots i comunicar als equips que les noves formes de treballar no són” per sempre”, ni cafè per a tothom, que les implementacions híbrides estaran subjectes a canvis a mesura que les persones vagin aprenent què és efectiu per a totes les parts interessades. Si necessites coneixement o idees per a la teva pròpia empresa, t’animo a llegir aquest article.
En major o menor mesura que avancem i ens adaptem a la pandèmia, les empreses, de forma global esteu bregant amb com portar els vostres empleats a l’oficina i com fer-ho després de treballar durant tants mesos des de casa.
Segons diverses enquestes, la majoria de la gent vol una combinació de treball en persona ia distància.
Aleshores, com es dissenyen amb èxit plans de treball híbrids? No es tracta només d’horaris i d’espai d’oficina: els líders heu de considerar la inclusió, el mesurament de l’acompliment, la confiança, la CIBERSEGURETAT i més. Per ajudar-vos amb aquest delicat i important tema, evitar fugida de talent, baix rendiment i frustracions tant de managers al càrrec com del seu personal, us he traduït l’article de Harbard Business Review on l’experta Tsedal Neeley respon a les preguntes més urgents dels líders corporatius sobre el canvi a la feina híbrida.
Tsedal Neeley és professora d’Administració d’Empreses i degana associada sènior de facultat i investigació a Harvard Business School. És autora del llibre Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere i del curs en línia de HarvardX “Remote Work Revolution for Everyone.
Una gran quantitat de dades de les enquestes realitzades indiquen que la majoria de la gent vol flexibilitat, és a dir l’oportunitat de poder fer la seva feina de forma híbrida, una combinació de treball en persona ia distància. Per exemple, l’índex de tendència laboral 2021 de Microsoft, un estudi de més de 30.000 persones a 31 països va trobar que el 73% dels enquestats desitja opcions de treball remot. FlexJobs va enquestar més de 2,100 persones que van treballar de forma remota durant la pandèmia i va descobrir que el 58% deixaria els seus treballs si no poguessin continuar treballant des de casa almenys una part del temps.
Els motius són senzills d’entendre:
- El treball remot ha permès a les persones eliminar els estressants desplaçaments a la feina
- Gadir de més autonomia i de manera més flexible
- Reduir les despeses diàries i augmentar el temps de qualitat amb familiars i amics
Alhora, molts treballadors troben a faltar els seus col·legues, la camaraderia de l’oficina i les oportunitats d’aprenentatge que sorgeixen de les interaccions. Les preguntes sobre si la presència física a l’oficina és necessària per a l’avenç professional també tenen importància. Finalment, el canvi al treball híbrid marca un canvi radical per a les organitzacions on abans de la pandèmia es treballava 100% a la feina/oficines i ni tan sols es permetia a algú treballar des de casa un matí o una tarda per motius de visita mèdica a una hora intempestiva, per exemple, cosa que hagués estat més beneficiós per a l’empresa i més còmode per al treballador, aquest tipus de gestos són els que fan que les persones es comprometin i presumeixin d’empresa.
Amb la pandèmia “controlada” i la tornada al que podem anomenar normalitat, l’experta Tseda Neely respon aquí les preguntes més freqüents. Cobreixen tot, des de la planificació híbrida inclusiva fins a la incorporació de persones noves a l’empresa; mesurar l’exercici per fomentar la connexió i la confiança; i l’ús d’eines digitals de manera efectiva, així com la ciberseguretat i la transformació dels espais físics. És una guia essencial per a qualsevol líder que gestioni aquesta transició.
1.-Quina és la millor manera d’abordar els dissenys de plans de treball híbrids?
Els líders han de dissenyar plans que combinin les preferències de la força laboral i el treball principal que la seva organització necessita fer bé, i han d’estar preparats per adaptar-se a mesura que avancen. Així és com:
Enquesta a tothom de forma anònima sobre les preferències i intencions de marxar. Fes preguntes que t’ajudaran a recopilar informació sobre les tasques que els empleats creuen que requereixen presència en persona davant de presència virtual, i avalua la quantitat de dies remots que la gent podria voler cada setmana. A més, avalua si els empleats volguessin reubicar-se si poguessin treballar des de qualsevol lloc; això t’ajudarà a anticipar si heu de considerar desenvolupar una política per fer-ho.
També t’has de plantejar preguntes sobre les intencions de les persones de marxar de l’empresa si els arranjaments laborals no s’ajusten a les seves necessitats: “Fins a quin punt penses deixar aquesta organització? Fins a quin punt planeges buscar una nova feina si no estàs satisfet amb el teu arranjament laboral? ”
Identifica els principis de les pautes híbrides. Basa’t en les teves anàlisis de dades i el treball central de l’organització, determina i transmet els principis operatius per a una política híbrida. Els exemples de principis rectors poden incloure expectatives que calen dies presencials per incorporar nous empleats, esforços de col·laboració específics, millorar periòdicament les connexions amb companys de treball i realitzar activitats d’innovació seleccionades. Per descomptat, algunes empreses poden trobar que aquestes mateixes activitats es poden dur a terme virtualment depenent de la seva cultura, productes i serveis. El tema és que cada organització pugui identificar l’enfocament que serveixi millor a les seves parts interessades. A mesura que desenvolupes el teu, tingues en compte que a les persones els molesta haver d’anar a l’oficina només per mirar una pantalla o estar en trucades de vídeo que podrien haver pres des de casa.
No hi ha un camí únic per a tothom, però tenir principis centralitzats des de dalt garantirà l’equitat i una planificació coherent entre els grups. Els equips hauran d’interpretar la política per ells mateixos, encara que les seves interpretacions han de ser equitatives i estar d’acord amb els principis i les necessitats de l’organització. Per exemple, el programa Work That Works de PepsiCo, està dissenyat per brindar als equips aquest tipus d’autonomia.
Transmet que el nou enfocament de treball híbrid s’ajustarà amb el temps. Les implementacions híbrides estaran subjectes a canvis a mesura que les persones vagin aprenent què és efectiu per a totes les parts interessades. Així evites que la gent s’estressi només pensar que alguna cosa que creuen que no els anirà bé, sigui permanent. Els ajustaments recents d’algunes empreses inclouen suggerir percentatges generals de dies en persona o remots per setmana, en lloc de prescriure un número específic (Uber) i oferir opcions remotes permanents a més de plans híbrids (LinkedIn).
De la mateixa manera, les opcions ideals d’activitats en persona per a un determinat grup cristal·litzaran amb l’experimentació. Per exemple, podria funcionar millor que un equip que es reuneixi durant diversos dies consecutius en persona per al llançament dun producte i després treballi de forma remota durant les setmanes següents. La gent inevitablement provarà i millorarà els enfocaments. És crucial que escoltis i observis en aquesta etapa.
2.-Com podem ser el més inclusius possible en dissenys de treball híbrids?
La feina híbrida pot crear problemes d’inclusió per a les organitzacions. Els líders han de pensar i trobar propostes de manera creativa, per permetre que els empleats que són essencials als seus llocs físicament a l’empresa, puguin treballar de manera remota alguns dies. Fins i tot els metges ho han pogut fer. Aquí hi ha dues opcions que poden incloure la majoria de les persones.
Agrupació i rotació. Si els treballadors tenen tasques similars que s’han de fer en persona, un enfocament és agrupar i rotar la feina per reduir la quantitat de persones que han d’estar a l’empresa simultàniament. Això requereix avaluar les responsabilitats d‟un grup com un sistema interdependent. Per exemple, si hi ha set professionals d’IT responsables de les operacions de les sales de control, permetre que cada persona treballi des de casa un o dos dies a la setmana mentre els altres brinden cobertura, pot maximitzar les oportunitats per a tothom i evitar enveges i dolents rotllos amb companys d’altres àrees a què sí que se’ls permet una opció híbrida.
Un cop aquest canvi de paradigma està en joc, sovint es fa evident que tots tenen algunes tasques que no requereixen presència en persona. En alguns casos, les organitzacions han millorat les capacitats tècniques per permetre l’execució remota o virtual de tasques que tradicionalment havien estat lligades als edificis, fàbriques o oficines.
Proporcionar jornades i formació a distància. Per als membres d’un equip els treballs dels quals estan inextricablement lligats als espais físics, l’assignació de dies d’aprenentatge remot i formacions de desenvolupament d’habilitats ha demostrat ser un poderós acte de inclusió. L’avantatge addicional és que les organitzacions estan invertint en tots els empleats, cosa que augmenta les capacitats i la lleialtat de les persones.
3.- Com podem ajudar les persones a fer la transició a un entorn laboral híbrid?
Tots els equips que fan la transició al treball híbrid han de començar amb un llançament formal planificant els passos i el “viatge” de l’equip. Els gerents haurien de mantenir discussions de llançament perquè tots estiguin alineats en 4 àrees:
1. Metes compartits que deixin clars els objectius que persegueix l’equip
2. Comprensió compartida sobre els rols individuals, les limitacions i el potencial per contribuir
3. Comunicar els recursos disponibles, que van des de la informació fins als pressupostos.
4. Normes que tracen com el grup col·laborarà de manera efectiva amb les eines digitals i finalment com el grup romandrà connectat personalment i professionalment.
I atès que els col·laboradors híbrids estan dispersos, també és bona idea anar avaluant el rendiment per veure com li està anant al grup i alhora abordar el que es pot millorar, t’aconsello que no t’imposis i que els escoltis. L’experta Tsedal Neely recomana fer-ho cada sis a vuit setmanes, ja que estem en constant canvi i aspectes com la integració d’una nova eina digital, la resposta a un canvi sobtat al mercat o la incorporació d’un nou membre de l’equip, afecten el dia a dia que havies dissenyat.
4.- Quines són les millors pràctiques per a la incorporació remota?
Començar una nova feina fora d’una oficina compartida, pot aïllar els nous empleats, ja sigui que els seus equips siguin híbrids o remots a temps complet. És per això que tenir un pla sòlid d’un mes per incorporar i integrar els empleats és essencial. A empreses grans, on es contracten en un curt període de temps diverses persones, és una bona idea que l’acollida sigui compartida. No obstant això, una sola nouvinguda també es pot sentir ben integrada amb una bona planificació/onboarding.
Donar la benvinguda a l’empresa i Cultura als nous empleats és un esforç d’equip, no només de RRHH.
Durant aquest període d’un mes, el nou empleat no s’ha de quedar mai sol: cada dia han de tenir activitats amb altres membres de l’empresa. Els gerents han de proporcionar una llista diversa de membres clau de l’organització que incloguin totes les àrees, perquè el nouvingut estigui més enllà del seu equip immediat, és una manera d’establir una xarxa interna.
El que ha demostrat ser molt eficaç, és l’assignació d’un company fix, l’ideal és que sigui algú del seu equip, que s’hi connecti de forma regular i pugui respondre qualsevol pregunta que potser no se sentiria còmode/a fent-li al cap. També està demostrat que aquestes interaccions generen cooperació i sinèrgies que afavoreixen el sentiment de pertinença i retenen talent.
Assegureu-vos que el nou empleat també tingui prou eines tecnològiques. Encara que pugui semblar obvi, una empresa que no ha invertit en la tecnologia necessària per incorporar nous empleats, permetre que la gent pugui treballar bé des de casa, ni un suport d’IT compromès durant tot el procés, fa una mala primera impressió per a les noves contractacions , pot ser alienant i frustrant ja que no permet a la persona fer la feina de qualitat per a la qual ha estat contractat.
5.- Com ens assegurem que el biaix de proximitat no afecti l’avenç professional?
Perquè la feina híbrida realment funcioni, els gerents han de comprendre que estar fora de la vista no significa menys eficiència o compromís. Els membres remots d’un equip híbrid sovint es pregunten si els veu de manera diferent els treballadors que estan físicament a l’empresa, sinó que els resultarà més difícil captar l’atenció del cap. Per exemple, és possible que us preocupeu que se’ls avaluï amb més duresa o que se’ls donin avaluacions d’acompliment més baixes que els vostres companys a l’oficina. És responsabilitat dels gerents assegurar-se que aquests temors no es facin realitat.
Proporcionar una retroalimentació/feedback adequats, desenvolupar i promoure les persones sense biaixos de proximitat és crucial. Així, treballar de forma remota no tindrà un impacte negatiu en les relacions o en les dimensions de la tasca de l’exercici laboral.
6.- Com mesurem l’exercici dels empleats remots o híbrids?
Quan els gerents no estan al mateix espai que els seus equips la major part del temps, han de mesurar l’exercici en funció dels resultats, la cohesió del grup i el desenvolupament individual. Vaja, no gaire diferent de gestionar equips en persona.
Primer, avalua si les persones estan obtenint resultats; en altres paraules, si estan aconseguint les metes i els kpis que se’ls van comunicar i van establir.
En segon lloc, assegura’t que l’equip funcioni com a unitat cohesiva. Aprendre a treballar junts com a grup, en lloc de com a individus en sitges, és el que crea un equip exitós. Finalment, recolza el creixement individual en funció de ser a l’equip. Quan els membres de l’equip tenen l’espai per créixer, ampliar-ne els coneixements, adquirir noves habilitats i aprendre noves perspectives, la seva satisfacció laboral augmenta i esdevenen més capaços i compromesos.
Quan els objectius en les tres àrees estan clarament establerts, els gerents han d’apoderar, equipar, entrenar i avaluar l’exercici d’acord amb els resultats en lloc de microgestionar cadascuna de les tasques. Si fas micro management, estàs demostrant ser insegur o desconfiat i et carregues de més feina que si delegues més.
7.- Com podem fomentar la confiança entre companys d’equip que poques vegades es veuen en persona?
Els equips en persona en general parteixen d’una mentalitat més natural i innata de ser cautelosos/escèptics i la confiança es va generant al llarg del temps, però amb els grups híbrids o remots és més aconsellable fer-ho a l’inrevés: començar amb una mentalitat i actes que generin confiança els uns en els altres des del principi i treballar a partir d’aquí. Per descomptat, poden sorgir desafiaments que afectin la nostra confiança, i en aquest cas hem d’ajustar les nostres expectatives. Això és així, perquè la confiança inspira confiança. És un cicle virtuós.
Dos tipus de confiança han demostrat ser més efectius en grups de persones que no comparteixen el mateix espai de manera rutinària: la confiança cognitiva ràpida i la confiança emocional. La confiança cognitiva ràpida és la voluntat dels membres de l’equip de dependre els uns dels altres basant-se en proves suficients de fiabilitat i competència. Si bé la confiança ràpida no és tan completa com la que es genera quan les persones es poden arribar a conèixer amb el temps, n’hi ha prou per completar les tasques compartides de manera eficaç.
En comparació, la confiança emocional es basa en la creença que els companys de feina i els gerents es preocupen per nosaltres. Quan hi ha aquest tipus de confiança, les persones senten una connexió, una sensació de proximitat.
Com va dir Theodore Roosevelt, “a la gent no li importa quant saps fins que saben quant et preocupes”. #intel·ligènciaemocional
Les paraules, accions i revelacions empàtiques que tenen lloc en reunions, correus electrònics, xats o publicacions en línia poden fomentar la confiança emocional. Els gerents de grups híbrids també poden generar confiança amb activitats com esmorzars virtuals, xerrades de cafè, felicitar un aniversari, o fins i tot jocs en línia.
8.- Com podem eliminar l’esgotament tecnològic?
Els líders que dissenyen opcions de treball híbrid i remot han de comprendre que les diferents eines donen suport a diferents objectius i tenen diferents beneficis i limitacions. Per evitar esgotament, mals de cap i fins i tot dificultat per parlar si els empleats passen d’una videotrucada a la següent, és deixar de fer tantes reunions, i les que s’hagin de fer, que estiguin ben estructurades i organitzades i no siguin tan llargues.
Recorda la llei de Parkinson: omplim la quantitat de temps que assignem a les reunions. Si planegem cobrir un tema en una hora, omplirem aquesta hora per complir les nostres metes. Si reduïm aquest número a la meitat, aconseguirem els nostres objectius en aquest termini reduït.
9.- Com fem coincidir les eines digitals amb les necessitats laborals?
Els experts en tecnologia col·loquen les eines digitals en un espectre que va des dels mitjans ajustats, per exemple, un email, fins als mitjans enriquits, com per exemple una videotrucada i des dels síncrons fins als asincrònics. Un correu electrònic, transmet menys informació i context, mentre que el vídeo i la interacció cara a cara transmeten més informació i context. Els mitjans ajustats tendeixen a ser asincrònics i són més efectius en situacions que requereixen la transmissió directa dinformació. Els enriquits solen ser sincrònics i són adequats per a situacions amb més ambigüitat.
Els mitjans ajustats tendeixen a funcionar bé per a equips amb relacions properes, perquè ja es coneixen entre si i no necessiten context addicional, i per a equips amb tensió perquè poden minimitzar l’exposició a possibles conflictes. Els equips més nous sense cap historial, per altra banda, es beneficien més dels mitjans visuals.
Els mitjans ajustats també són excel·lents per a tasques rutinàries, com ara el manteniment de registres, mentre que els mitjans enriquits solen ser millors per a tasques no rutinàries, com la pluja d’idees i el desenvolupament creatiu (redacció, disseny, etc.)
Els gerents heu d’incloure tot l’equip en les discussions sobre quin utilitzar en el futur.
10.- Com els líders haurien de repensar els espais d’oficina per al treball en persona?
El treball híbrid transforma el disseny físic dels espais d’oficines per promoure la connexió, la col·laboració i la innovació. La pregunta clau del disseny del lloc de treball és: Quin tipus despai farà que les persones surtin de la comoditat dels seus escriptoris domèstics i les portin a loficina?
La resposta, segons Meena Krenek, CEO i directora de disseny d’interiors de la firma d’arquitectura Perkins and Will a Los Angeles, és un enfocament holístic que busca crear experiències que permetin a tothom prosperar a la intersecció de persones i tecnologia.
Com a primer pas, diu Krenek, fes un treball de comprendre les perspectives, necessitats i preferències canviants de les persones al lloc de treball, a través de les dades d’enquestes recopilades per l’empresa.
Vegem què ens aconsella Krenek en general, ella emfatitza que el món híbrid requereix que les nostres oficines es converteixin en una destinació. Perquè el viatge diari des de casa valgui la pena: menys cubicle d’oficina i més mobles acollidors, llum natural, bona ventilació, cafè gurmet, patis exteriors. Les condicions òptimes per a les trucades de vídeo, com ara monitors, auriculars i speakers d’última generació, i il·luminació d’estudi, també seran diferenciadors clau.
Una prestatgeria amb rodes o una cortina semitransparent es poden convertir en una paret mòbil. Els pissarrons intel·ligents que funcionen com a superfícies d’escriptura suren dins i fora dels espais segons calgui.
Com tot canvi, el que fa és que el que es faci sigui pilot i no tan fix, aquest tipus d’espais d’oficina “flexibles” poden ajudar els líders a conèixer els patrons i preferències dels empleats en fer-los servir.
11.- Com mantenim les nostres dades i sistemes segurs quan la gent treballa des de qualsevol lloc?
Un estudi recent d’HP de més de 8.000 treballadors d’oficina va revelar que al voltant del 70% utilitza els dispositius de treball per a tasques personals i viceversa. Com a resultat, els empleats que treballen des de casa són cada cop més atacats per pirates informàtics; Els ciberatacs globals van augmentar un 238% durant la pandèmia. Els atacs de phishing i d’exploració i explotació són amenaces més grans quan les persones no es troben dins les parets físiques d’una empresa. L’antic enfocament de “fós i castell”, en què les empreses protegeixen el perímetre de la xarxa local de la seva oficina, ja no és suficient per a equips remots i híbrids. De fet, ha estat contraproduent durant anys.
En un món híbrid remot, el punt d’accés per als malfactors poden ser els mateixos empleats (pensa en els correus electrònics de pesca), no només en l’arquitectura de la xarxa (pensa en els virus que travessen un tallafocs). Tots els dispositius no laborals que es fan servir a casa són possibles vectors d’atac, especialment per als executius. Això exigeix un enfocament que abordi la gamma completa de punts daccés individualment, des dordinadors portàtils corporatives fins a telèfons intel ligents personals. Les polítiques centralitzades han de ser clares per a tothom i prou flexibles per protegir molts dispositius diferents mentre es manté una línia de base per a la protecció.
Les polítiques de ciberseguretat també han de proporcionar visibilitat del comportament de l’usuari i, alhora, equilibrar l’impacte en l’experiència i la privadesa dels empleats. Els experts en seguretat insten a una revisió periòdica de qui té accés a les dades i durant quant de temps. Això és el que s’anomena accés amb privilegis mínims, que estableix límits clars per a l’accés mínim de cada empleat a les dades.
Finalment, els líders híbrids han de prioritzar la capacitació dels empleats en ciberseguretat perquè tots sàpiguen com detectar i evitar atacs.
12.- Com seria el futur del treball híbrid?
El treball híbrid no és només canviar la ubicació del lloc de treball. També es tracta de canviar algunes de les nostres rutines per ser més eficients.
Això inclourà levolució de liderar i col·laborar principalment amb persones a fer-ho també amb màquines. Això vol dir pensar més en el futur sobre com utilitzar tecnologies emergents com la intel·ligència artificial, machine learning i l’automatització de processos robòtics (RPA). També suggereix que la naturalesa del treball evolucionarà per incloure l’automatització de les tasques repetitives diàries que prenen temps al treball d’innovació més obert i de conceptes més alts.
En aquest sentit, el treball híbrid es definirà cada cop més per com treballem amb les màquines. Tot està en joc. Tsedal Neeley anticipa que els processos que estan més arrelats en els fluxos de treball d’una empresa actualment es desmuntaran i reconstruiran des de zero amb noves eines i objectius.
Sidney Madison Prescott, Directora global d’automatització intel·ligent deSpotify, es refereix a l’automatització de tasques repetitives ja que ens dóna més temps per fer les coses que només els humans podem fer : pensar, idear, crear. Per exemple, el flux de treball acceptat per a un comptable pot incloure moltes hores dedicades a la consolidació d’innombrables informes i la triple verificació d’errors humans que inevitablement s’infiltren. Una eina de RPA pot automatitzar tot el procés, alliberant el comptable per a un altre treball de més valor i reduint significativament la taxa de lerror humà i fer que la tasca sigui més fàcil de compartir amb els companys dequip.
La migració al treball híbrid sovint es planteja com una qüestió d’opcions en persona davant d’opcions remotes, el temps i l’espai són els elements centrals de preocupació.
El canvi de mentalitat que requereix el treball híbrid, i els canvis que fem degut a aquest, ens seran de gran utilitat a mesura que la revolució digital canviï encara més la naturalesa del treball a través de les dades i la tecnologia.
Espero que us hagi servit d’ajuda aquest detallat article que he traduït/adaptat per a tu amb afecte, almenys de reflexió en aquest pont i que vegis amb més claredat que en l’exercici d’un bon lideratge, ser el teu primer en adaptar-te, escoltar , ser humil, empatitzar i respectar: és la teva feina.
En l’exercici d’un bon lideratge, ser el teu primer en adaptar-te, escoltar, ser humil, empatitzar i respectar: és la teva feina.
No et resisteixis al canvi, introduir-lo a temps és guanyar en competitivitat, eficiència i en retenció de talent. És útil tenir en compte l’opinió de les persones al teu equip, no imposar-te, escoltar més, delegar més , mesurar, avaluar i redissenyar més. Sé que només alguns heu arribat fins aquí i que dentre vosaltres, alguns ja heu imposat el treball 100% presencial. Bé, encara ets a temps d’introduir canvis i permetre una solució híbrida a la teva empresa per anticipar-te, posar-te al dia i augmentar el compromís, eficàcia i felicitat que farà la teva empresa més competitiva. Una altra de les conseqüències de permetre a la gent treballar de forma remota part del temps és el seu augment de lideratge personal i co-responsabilitat. Si necessites assessorament o acompanyament per dur a terme el disseny i el llançament, sempre pots demanar-li ajuda a un consultor extern. A Aprofitalents, estem a la teva d
