Este detallado artículo te interesa especialmente si eres responsable de RRHH, gerente, manager de un equipo o propietario de una empresa donde antes de la pandemia la política era de trabajo presencial.
Esta guía de cómo implementar planes de trabajo híbrido te va a ayudar.
Ahora ya llevamos unos meses de experiencia como para poder compartir lo que funciona y lo que no en otras empresas que ya lo han probado. Yo como consultora estoy observando lo que mis clientes están probando, lo que ya les funciona y en los casos donde estoy asesorando, hemos decidido ante todo tener en cuenta la opinión de todos y comunicar a los equipos que las nuevas formas de trabajar no son «para siempre», ni café para todos, que las implementaciones híbridas estarán sujetas a cambios a medida que las personas vayan aprendiendo qué es efectivo para todas las partes interesadas. Si necesitas conocimiento o ideas para tu propia empresa, te animo a que te leas este artículo.
En mayor o menor medida que avanzamos y nos adaptamos a la pandemia, las empresas, de forma global estáis lidiando con cómo llevar a vuestros empleados a la oficina y cómo hacerlo después de trabajar durante tantos meses desde casa.
Según varias encuestas, la mayoría de la gente quiere una combinación de trabajo en persona y a distancia.
Entonces, ¿cómo se diseñan con éxito planes de trabajo híbridos? No se trata solo de horarios y espacio de oficina: los líderes debéis considerar la inclusión, la medición del desempeño, la confianza, la CIBERSEGURIDAD y más. Para ayudaros con este delicado e importante tema, evitar fuga de talento, bajo rendimiento y frustraciones tanto de managers al cargo como de su personal, os he traducido el artículo de Harbard Business Review donde la experta Tsedal Neeley responde a las preguntas más urgentes de los líderes corporativos sobre el cambio al trabajo híbrido.
Tsedal Neeley es profesora de Administración de Empresas y decana asociada senior de facultad e investigación en Harvard Business School. Es autora del libro Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere y del curso en línea de HarvardX “Remote Work Revolution for Everyone.
Una gran cantidad de datos de las encuestas realizadas, indican que la mayoría de la gente quiere flexibilidad, es decir la oportunidad de poder hacer su trabajo de forma híbrida, una combinación de trabajo en persona y a distancia. Por ejemplo, el índice de tendencia laboral 2021 de Microsoft, un estudio de más de 30.000 personas en 31 países encontró que el 73% de los encuestados desea opciones de trabajo remoto. FlexJobs encuestó a más de 2,100 personas que trabajaron de forma remota durante la pandemia y descubrió que el 58% dejaría sus trabajos si no pudieran continuar trabajando desde casa al menos una parte del tiempo.
Los motivos son sencillos de entender:
- El trabajo remoto ha permitido a las personas eliminar los estresantes desplazamientos al trabajo
- Gozar de más autonomía y de forma más flexible
- Reducir los gastos diarios y aumentar el tiempo de calidad con familiares y amigos
Al mismo tiempo, muchos trabajadores echan de menos a sus colegas, la camaradería de la oficina y las oportunidades de aprendizaje que surgen de las interacciones. Las preguntas sobre si la presencia física en la oficina es necesaria para el avance profesional también cobran importancia. Finalmente, el cambio al trabajo híbrido marca un cambio radical para las organizaciones donde antes de la pandemia se trabajaba 100% en el trabajo/oficinas y ni siquiera se permitía a alguien trabajar desde casa una mañana o una tarde por motivos de visita médica a una hora intempestiva, por ejemplo, cosa que hubiera sido más beneficioso para la empresa y más cómodo para el trabajador, ese tipo de gestos son los que hacen que las personas se comprometan y presuman de empresa.
Con la pandemia “controlada” y la vuelta a lo que podemos llamar normalidad, la experta Tseda Neely responde aquí a las preguntas más frecuentes. Cubren todo, desde la planificación híbrida inclusiva hasta la incorporación de nuevas personas a la empresa; medir el desempeño para fomentar la conexión y la confianza; y el uso de herramientas digitales de manera efectiva, así como la ciberseguridad y la transformación de los espacios físicos. Es una guía esencial para cualquier líder que gestione esta transición.
1.-¿Cuál es la mejor manera de abordar los diseños de planes de trabajo híbridos?
Los líderes deben diseñar planes que combinen las preferencias de su fuerza laboral y el trabajo principal que su organización necesita hacer bien, y deben estar preparados para adaptarse a medida que avanzan. Así es cómo:
Encuesta a todos de forma anónima sobre las preferencias e intenciones de irse. Haz preguntas que te ayudarán a recopilar información sobre las tareas que los empleados creen que requieren presencia en persona frente a presencia virtual, y evalúa la cantidad de días remotos que la gente podría querer cada semana. Además, evalúa si los empleados quisieran reubicarse si pudieran trabajar desde cualquier lugar; esto te ayudará a anticipar si debéis considerar desarrollar una política para ello.
También debes plantearte preguntas sobre las intenciones de las personas de irse de la empresa si los arreglos laborales no se ajustan a sus necesidades: “¿Hasta qué punto estás pensando en dejar esta organización? ¿Hasta qué punto planeas buscar un nuevo trabajo si no estás satisfecho con tu arreglo laboral? »
Identifica los principios de las pautas híbridas. Básate en tus análisis de datos y el trabajo central de la organización, determina y transmite los principios operativos para una política híbrida. Los ejemplos de principios rectores pueden incluir expectativas de que se necesitan días presenciales para incorporar nuevos empleados, esfuerzos de colaboración específicos, mejorar periódicamente las conexiones con compañeros de trabajo y realizar actividades de innovación seleccionadas. Por supuesto, algunas empresas pueden encontrar que esas mismas actividades pueden llevarse a cabo virtualmente dependiendo de su cultura, productos y servicios. El tema es que cada organización pueda identificar el enfoque que mejor sirva a sus partes interesadas. A medida que desarrollas el tuyo, ten en cuenta que a las personas les molesta tener que ir a la oficina solo para mirar una pantalla o estar en videollamadas que podrían haber tomado desde casa.
No existe un camino único para todos, pero tener principios centralizados desde arriba garantizará la equidad y una planificación coherente entre los grupos. Los equipos tendrán que interpretar la política por sí mismos, aunque sus interpretaciones deben ser equitativas y estar en consonancia con los principios y necesidades de la organización. Por ejemplo, el programa Work That Works de PepsiCo, está diseñado para brindar a los equipos ese tipo de autonomía.
Transmite que el nuevo enfoque de trabajo híbrido se ajustará con el tiempo. Las implementaciones híbridas estarán sujetas a cambios a medida que las personas vayan aprendiendo qué es efectivo para todas las partes interesadas. Así evitas que la gente se estrese nada más pensar que algo que creen que no les va a ir bien, sea permanente. Los ajustes recientes de algunas empresas incluyen sugerir porcentajes generales de días en persona o remotos por semana, en lugar de prescribir un número específico (Uber) y ofrecer opciones remotas permanentes además de planes híbridos (LinkedIn).
Del mismo modo, las opciones ideales de actividades en persona para un grupo determinado cristalizarán con la experimentación. Por ejemplo, podría funcionar mejor que un equipo que se reúna durante varios días consecutivos en persona para el lanzamiento de un producto y luego trabaje de forma remota durante las semanas siguientes. La gente inevitablemente probará y mejorará sus enfoques. Es crucial que escuches y observes en esta etapa.
2.-¿Cómo podemos ser lo más inclusivos posible en diseños de trabajo híbridos?
El trabajo híbrido puede crear problemas de inclusión para las organizaciones. Los líderes tienen que pensar y encontrar propuestas de manera creativa, para permitir que los empleados que son esenciales en sus puestos físicamente en la empresa, puedan trabajar de forma remota algunos días. Incluso los médicos han podido hacer esto. Aquí hay dos opciones que pueden incluir a la mayoría de las personas.
Agrupación y rotación. Si los trabajadores tienen tareas similares que deben realizarse en persona, un enfoque es agrupar y rotar el trabajo para reducir la cantidad de personas que deben estar en la empresa simultáneamente. Esto requiere evaluar las responsabilidades de un grupo como un sistema interdependiente. Por ejemplo, si hay siete profesionales de IT responsables de las operaciones de las salas de control, permitir que cada persona trabaje desde casa uno o dos días a la semana mientras los demás brindan cobertura, puede maximizar las oportunidades para todos y evitar envidias y malos rollos con compañeros de otras áreas a los que sí que se les permite una opción híbrida.
Una vez que este cambio de paradigma está en juego, a menudo se hace evidente que todos tienen algunas tareas que no requieren presencia en persona. En algunos casos, las organizaciones han mejorado sus capacidades técnicas para permitir la ejecución remota o virtual de tareas que tradicionalmente habían estado ligadas a los edificios, fábricas u oficinas.
Proporcionar jornadas y formación a distancia. Para los miembros de un equipo cuyos trabajos están inextricablemente ligados a los espacios físicos, la asignación de días de aprendizaje remoto y formaciones de desarrollo de habilidades ha demostrado ser un poderoso acto de inclusión. La ventaja adicional es que las organizaciones están invirtiendo en todos los empleados, lo que aumenta las capacidades y la lealtad de las personas.
3.- ¿Cómo podemos ayudar a las personas a realizar la transición a un entorno laboral híbrido?
Todos los equipos que realizan la transición al trabajo híbrido deben comenzar con un lanzamiento formal planificando los pasos y el “viaje” del equipo. Los gerentes deberían mantener discusiones de lanzamiento para que todos estén alineados en 4 áreas:
1. Metas compartidas que dejen claros los objetivos que persigue el equipo
2. Comprensión compartida sobre los roles individuales, las limitaciones y el potencial para contribuir
3. Comunicar los recursos disponibles, que van desde la información hasta los presupuestos.
4. Normas que trazan cómo el grupo colaborará de manera efectiva con las herramientas digitales y finalmente cómo el grupo permanecerá conectado personal y profesionalmente.
Y dado que los colaboradores híbridos están dispersos, también es buena idea ir evaluando el rendimiento para ver cómo le está yendo al grupo y al mismo tiempo abordar lo que puede se mejorar, te aconsejo que no te impongas y que los escuches. La experta Tsedal Neely, recomienda hacer esto cada seis a ocho semanas, ya que estamos en constante cambio y aspectos como la integración de una nueva herramienta digital, la respuesta a un cambio repentino en el mercado o la incorporación de un nuevo miembro del equipo, afectan al día a día que habías diseñado.
4.- ¿Cuáles son las mejores prácticas para la incorporación remota?
Comenzar un nuevo trabajo fuera de una oficina compartida, puede aislar a los nuevos empleados, ya sea que sus equipos sean híbridos o remotos a tiempo completo. Es por eso que tener un plan sólido de un mes para incorporar e integrar a los empleados es esencial. En empresas grandes, donde se contratan en un corto periodo de tiempo a varias personas, es una buena idea que la acogida sea compartida. Sin embargo, una sola recién llegada también puede sentirse bien integrada con una buena planificación/onboarding.
Dar la bienvenida a la empresa y Cultura a los nuevos empleados es un esfuerzo de equipo, no solo de RRHH.
Durante este período de un mes, el nuevo empleado nunca debe quedarse solo: todos los días deben tener actividades con otros miembros de la empresa. Los gerentes deben proporcionar una lista diversa de miembros clave de la organización que incluyan todas las áreas, para que el recién llegado se encuentre más allá de su equipo inmediato, es una forma de establecer una red interna.
Lo que ha demostrado ser muy eficaz, es la asignación de un compañero fijo, lo ideal es que sea alguien de su equipo, que se conecte con él/ella de forma regular y pueda responder cualquier pregunta que igual no se sentiría cómodo/a haciéndole al jefe. También está demostrado que estas interacciones generan cooperación y sinergias que favorecen el sentimiento de pertenencia y retienen talento.
Asegúrate de que el nuevo empleado también tenga las suficientes herramientas tecnológicas. Aunque pueda parecer obvio, una empresa que no ha invertido en la tecnología necesaria para incorporar nuevos empleados, permitir que la gente pueda trabajar bien desde casa, ni un soporte de IT comprometido durante todo el proceso, da una mala primera impresión para las nuevas contrataciones, puede ser alienante y frustrante ya que no permite a la persona hacer el trabajo de calidad para el que ha sido contratado.
5.- ¿Cómo nos aseguramos de que el sesgo de proximidad no afecte el avance profesional?
Para que el trabajo híbrido realmente funcione, los gerentes deben comprender que estar fuera de la vista no significa menos eficiencia o compromiso. Los miembros remotos de un equipo híbrido a menudo se preguntan si les ve de manera diferente a los trabajadores que están físicamente en la empresa, sino les va a resultar más difícil captar la atención del jefe. Por ejemplo, es posible que les preocupe que se les evalúe con más dureza o que se les den evaluaciones de desempeño más bajas que sus compañeros en la oficina. Es responsabilidad de los gerentes asegurarse de que estos temores no se hagan realidad.
Proporcionar una retroalimentación/feedback adecuados, desarrollar y promover a las personas sin sesgos de proximidad es crucial. Así trabajar de forma remota no tendrá un impacto negativo en las relaciones o en las dimensiones de la tarea del desempeño laboral.
6.- ¿Cómo medimos el desempeño de los empleados remotos o híbridos?
Cuando los gerentes no están en el mismo espacio que sus equipos la mayor parte del tiempo, deben medir el desempeño en función de los resultados, la cohesión del grupo y el desarrollo individual. Vamos, no muy diferente de gestionar equipos en persona.
Primero, evalúa si las personas están obteniendo resultados; en otras palabras, si están logrando las metas y los kpis que se les comunicaron y establecieron.
En segundo lugar, asegúrate de que el equipo funcione como una unidad cohesiva. Aprender a trabajar juntos como grupo, en lugar de como individuos en silos, es lo que crea un equipo exitoso. Finalmente, apoya el crecimiento individual en función de estar en el equipo. Cuando los miembros del equipo tienen el espacio para crecer, ampliar sus conocimientos, adquirir nuevas habilidades y aprender nuevas perspectivas, su satisfacción laboral aumenta y se vuelven más capaces y comprometidos.
Una vez que los objetivos en las tres áreas están claramente establecidos, los gerentes deben empoderar, equipar, entrenar y evaluar el desempeño de acuerdo con los resultados en lugar de micro gestionar cada una de las tareas. Si haces micro management, estás demostrando ser inseguro o desconfiado y te cargas de más trabajo que si delegas más.
7.- ¿Cómo podemos fomentar la confianza entre compañeros de equipo que rara vez se ven en persona?
Los equipos en persona en general parten de una mentalidad más natural e innata de ser cautelosos/escépticos y la confianza se va generando a lo largo del tiempo, sin embargo con los grupos híbridos o remotos es más aconsejable hacerlo al revés: comenzar con una mentalidad y actos que generen confianza unos en otros desde el principio y trabajar a partir de ahí. Por supuesto, pueden surgir desafíos que afecten nuestra confianza, en cuyo caso debemos ajustar nuestras expectativas. Esto es así, porque la confianza inspira confianza. Es un ciclo virtuoso.
Dos tipos de confianza han demostrado ser más efectivos en grupos de personas que no comparten el mismo espacio de forma rutinaria: la confianza cognitiva rápida y la confianza emocional. La confianza cognitiva rápida es la voluntad de los miembros del equipo de depender unos de otros basándose en pruebas suficientes de fiabilidad y competencia. Si bien la confianza rápida no es tan completa como la que se genera cuando las personas pueden llegar a conocerse con el tiempo, es suficiente para completar las tareas compartidas de manera eficaz.
En comparación, la confianza emocional se basa en la creencia de que los compañeros de trabajo y los gerentes se preocupan por nosotros. Cuando existe ese tipo de confianza, las personas sienten una conexión, una sensación de cercanía.
Como dijo Theodore Roosevelt, «a la gente no le importa cuánto sabes hasta que saben cuánto te preocupas». #inteligenciaemocional
Las palabras, acciones y revelaciones empáticas que ocurren en reuniones, correos electrónicos, chats o publicaciones en línea pueden fomentar la confianza emocional. Los gerentes de grupos híbridos también pueden generar confianza con actividades como almuerzos virtuales, charlas de café, felicitar un cumpleaños, o incluso juegos en línea.
8.- ¿Cómo podemos eliminar el agotamiento tecnológico?
Los líderes que diseñan opciones de trabajo híbrido y remoto deben comprender que las diferentes herramientas respaldan diferentes objetivos y tienen distintos beneficios y limitaciones. Para evitar agotamiento, dolores de cabeza e incluso dificultad para hablar si los empleados pasan de una videollamada a la siguiente, es dejar de hacer tantas reuniones, y las que se tengan que hacer, que estén bien estructuradas y organizadas y no sean tan largas.
Recuerda la ley de Parkinson: llenamos la cantidad de tiempo que asignamos a las reuniones. Si planeamos cubrir un tema en una hora, llenaremos esa hora para cumplir con nuestras metas. Si reducimos ese número a la mitad, lograremos nuestros objetivos en ese plazo reducido.
9.- ¿Cómo hacemos coincidir las herramientas digitales con las necesidades laborales?
Los expertos en tecnología colocan las herramientas digitales en un espectro que va desde los medios ajustados, por ejemplo, un email, hasta los medios enriquecidos, como por ejemplo una videollamada y desde los síncronos hasta los asincrónicos. Un correo electrónico, transmite menos información y contexto, mientras que el video y la interacción cara a cara, transmiten más información y contexto. Los medios ajustados tienden a ser asincrónicos y son más efectivos en situaciones que requieren la transmisión directa de información. Los enriquecidos suelen ser sincrónicos y son adecuados para situaciones con más ambigüedad.
Los medios ajustados tienden a funcionar bien para equipos con relaciones cercanas, porque ya se conocen entre sí y no necesitan contexto adicional, y para equipos con tensión, porque pueden minimizar la exposición a posibles conflictos. Los equipos más nuevos sin ningún historial, por otro lado, se benefician más de los medios visuales.
Los medios ajustados también son excelentes para tareas rutinarias, como el mantenimiento de registros, mientras que los medios enriquecidos suelen ser mejores para tareas no rutinarias, como la lluvia de ideas y el desarrollo creativo (redacción, diseño, etc.)
Los gerentes tenéis que incluir a todo el equipo en las discusiones sobre cuál usar en el futuro.
10.- ¿Cómo deberían los líderes repensar los espacios de oficina para el trabajo en persona?
El trabajo híbrido está transformando el diseño físico de los espacios de oficinas para promover la conexión, la colaboración y la innovación. La pregunta clave del diseño del lugar de trabajo es: ¿Qué tipo de espacio hará que las personas salgan de la comodidad de sus escritorios domésticos y las lleven a la oficina?
La respuesta, según Meena Krenek, CEO y directora de diseño de interiores de la firma de arquitectura Perkins and Will en Los Ángeles, es un enfoque holístico que busca crear experiencias que permitan a todos prosperar en la intersección de personas y tecnología.
Como primer paso, dice Krenek, haz un trabajo de comprender las perspectivas, necesidades y preferencias cambiantes de las personas en el lugar de trabajo, a través de los datos de encuestas recopilados por la empresa.
Veamos qué nos aconseja Krenek en general, ella enfatiza que el mundo híbrido requiere que nuestras oficinas se conviertan en un destino. Para que el viaje diario desde casa valga la pena: menos cubículo de oficina y más muebles acogedores, luz natural, buena ventilación, café gourmet, patios al aire libre. Las condiciones óptimas para las videollamadas, como monitores, auriculares y speakers de última generación, e iluminación de estudio, también serán diferenciadores clave.
Una estantería con ruedas o una cortina semitransparente pueden convertirse en una pared móvil. Los pizarrones inteligentes que funcionan como superficies de escritura flotan dentro y fuera de los espacios según sea necesario.
Como todo cambio, lo suyo es que lo que se haga sea piloto y no tan fijo, este tipo de espacios de oficina “flexibles” pueden ayudar a los líderes a conocer los patrones y preferencias de los empleados al usarlos.
11.- ¿Cómo mantenemos nuestros datos y sistemas seguros cuando la gente trabaja desde cualquier lugar?
Un estudio reciente de HP de más de 8.000 trabajadores de oficina reveló que alrededor del 70% usa sus dispositivos de trabajo para tareas personales y viceversa. Como resultado, los empleados que trabajan desde casa son cada vez más atacados por piratas informáticos; Los ciberataques globales aumentaron un 238% durante la pandemia. Los ataques de phishing y de exploración y explotación son mayores amenazas cuando las personas no se encuentran dentro de las paredes físicas de una empresa. El antiguo enfoque de «foso y castillo», en el que las empresas protegen el perímetro de la red local de su oficina, ya no es suficiente para equipos remotos e híbridos. De hecho, ha sido contraproducente durante años.
En un mundo híbrido remoto, el punto de acceso para los malhechores pueden ser los propios empleados (piensa en los correos electrónicos de phishing), no solo en la arquitectura de la red (piensa en los virus que atraviesan un cortafuegos). Todos los dispositivos no laborales que se utilizan en el hogar son posibles vectores de ataque, especialmente para los ejecutivos. Esto exige un enfoque que aborde la gama completa de puntos de acceso individualmente, desde computadoras portátiles corporativas hasta teléfonos inteligentes personales. Las políticas centralizadas deben ser claras para todos y lo suficientemente flexibles para proteger muchos dispositivos diferentes mientras se mantiene una línea de base para la protección.
Las políticas de ciberseguridad también deben proporcionar visibilidad del comportamiento del usuario y, al mismo tiempo, equilibrar el impacto en la experiencia y la privacidad de los empleados. Los expertos en seguridad instan a una revisión periódica de quién tiene acceso a los datos y durante cuánto tiempo. Esto es lo que se llama acceso con privilegios mínimos, que establece límites claros para el acceso mínimo de cada empleado a los datos.
Finalmente, los líderes híbridos deben priorizar la capacitación de los empleados en ciberseguridad, para que todos sepan cómo detectar y evitar ataques.
12.- ¿Cómo sería el futuro del trabajo híbrido?
El trabajo híbrido no se trata solo de cambiar la ubicación del lugar de trabajo. También se trata de cambiar algunas de nuestras rutinas para ser más eficientes.
Esto incluirá la evolución de liderar y colaborar principalmente con personas a hacerlo también con máquinas. Significa pensar más en el futuro sobre cómo utilizar tecnologías emergentes como la inteligencia artificial, machine learning y la automatización de procesos robóticos (RPA). También sugiere que la naturaleza del trabajo evolucionará para incluir la automatización de las tareas repetitivas diarias que le quitan tiempo al trabajo de innovación más abierto y de conceptos más altos.
En ese sentido, el trabajo híbrido se definirá cada vez más por cómo trabajamos con las máquinas. Todo está en juego. Tsedal Neeley anticipa que los procesos que están más arraigados en los flujos de trabajo de una empresa en la actualidad se desmontarán y reconstruirán desde cero con nuevas herramientas y objetivos.
Sidney Madison Prescott, Directora global de automatización inteligente de Spotify, se refiere a la automatización de tareas repetitivas ya que nos da más tiempo para hacer las cosas que solo los humanos podemos hacer: pensar, idear, crear. Por ejemplo, el flujo de trabajo aceptado para un contable puede incluir muchas horas dedicadas a la consolidación de innumerables informes y la verificación triple de errores humanos que inevitablemente se infiltran. Una herramienta de RPA puede automatizar todo el proceso, liberando al contable para otro trabajo de más valor y reduciendo significativamente la tasa del error humano y hacer que la tarea sea más fácil de compartir con los compañeros de equipo.
La migración al trabajo híbrido a menudo se plantea como una cuestión de opciones en persona frente a opciones remotas, siendo el tiempo y el espacio los elementos centrales de preocupación.
El cambio de mentalidad que requiere el trabajo híbrido, y los cambios que hacemos debido a él, nos serán de gran utilidad a medida que la revolución digital cambie aún más la naturaleza del trabajo a través de los datos y la tecnología.
Espero que te haya servido de ayuda este detallado artículo que he traducido/adaptado para ti con cariño, al menos de reflexión en este puente y que veas con más claridad que en el ejercicio de un buen liderazgo, ser tu el primero en adaptarte, escuchar, ser humilde, empatizar y respetar: es tu trabajo.
En el ejercicio de un buen liderazgo, ser tu el primero en adaptarte, escuchar, ser humilde, empatizar y respetar: es tu trabajo.
No te resistas al cambio, introducirlo a tiempo es ganar en competitividad, eficiencia y en retención de talento. Es útil tener en cuenta la opinión de las personas en tu equipo, no imponerte, escuchar más, delegar más, medir, evaluar y rediseñar más. Sé que sólo algunos habéis llegado hasta aquí y que de entre vosotros, algunos ya habéis impuesto el trabajo 100% presencial. Bien, aún estás a tiempo de introducir cambios y permitir una solución híbrida en tu empresa para anticiparte, ponerte al día y aumentar el compromiso, eficacia y felicidad que hará tu empresa más competitiva. Otra de las consecuencias de permitir a la gente trabajar de forma remota parte del tiempo, es su aumento de liderazgo personal y co-responsabilidad. Si necesitas asesoramiento o acompañamiento para llevar a cabo el diseño y lanzamiento, siempre puedes pedirle ayuda a un consultor externo. En Aprofitalents, estamos a tu disposición.
